Bad buzz, scandales, produits défectueux… : "La réputation solide d'une entreprise peut servir d'airbag en cas de crise"

Récemment, l'affaire Nestlé – où une relation amoureuse "non déclarée" avec une subordonnée a coûté la place au CEO du géant suisse de l'alimentation, mais aussi à son président, le Belge Paul Bulcke – a mis en lumière les difficultés de maîtriser l'art délicat de la gestion de crise.

La société belge Akkanto, qui a vu le jour il y a une trentaine d'années, est bien placée pour évoquer ces enjeux : elle accompagne chaque année 150 clients professionnels, émanant du privé et du public, dans une grande variété de secteurs (distribution, énergie, pharmacie, services financiers…). Des missions de conseil qui portent notamment sur la communication en période de fortes de turbulences.

"Cela nous frappe : beaucoup de nos clients ont démarré leur relation avec Akkanto à l'occasion d'une crise. Autant les entreprises anticipent les risques informatiques, financiers ou liés aux ressources humaines, autant elles subissent, dans un premier temps en tout cas, les risques réputationnels. C'est ensuite que les entreprises prennent conscience de la nécessité de gérer la réputation sur le long terme et d'intégrer cette dimension dans la stratégie de l'entreprise", nous explique Thierry Bouckaert, qui fut pendant quelques années CEO d'Akkanto et y travaille désormais comme consultant.

Pour tenter d'objectiver ce constat, Akkanto vient de réaliser une étude. Elle a sondé plus d'une cinquantaine de CEO dans différents secteurs et auprès d'entreprises de différentes tailles. Le constat est clair : la prise de conscience de l'importance des enjeux réputationnels est réelle, mais elle tarde à s'incarner au sein des entreprises. "Les CEO sont très conscients du fait que la réputation de leur entreprise est très importante : ils classent cet actif intangible comme le deuxième plus important après le capital humain, mais devant la valeur de la marque. Et 44 % des CEO considèrent que cela fait partie de leurs responsabilités, contre 33 % qui estiment que cela est davantage du ressort du responsable de la communication de l'entreprise", complète Thierry Bouckaert. Et d'enchaîner : "La réputation d'une entreprise, cela se construit avant une crise. Cela touche à la qualité des produits, à l'éthique, aux valeurs, à la qualité de la gouvernance, à la culture d'entreprise… Tous ces éléments dépassent le rôle du communicant qui, lui, doit plutôt intervenir en fin de parcours".

Julien Radart, actuel CEO d'Akkanto, enfonce le clou : "80 % des CEO répondent que la réputation n'est pas intégrée dans la stratégie à long terme de l'entreprise et dans leurs processus internes". Bref, les patronnes et patrons aborderaient encore trop souvent la gestion des enjeux liés à la réputation de manière "fragmentée et avec un horizon de court terme". Les pays anglo-saxons et nordiques seraient, eux, plutôt en avance sur le sujet.

"C'est d'autant plus regrettable qu'une réputation solide peut servir d'airbag en cas de problème et de crise et va permettre d'en limiter les conséquences, sur les ventes évidemment mais aussi dans les relations avec les parties prenantes de l'entreprise", précise Julien Radart. Outre une meilleure résilience en cas de crise, une bonne réputation est aussi un élément d'attractivité pour l'entreprise en tant qu'employeur, pour engager des talents et, ensuite, les conserver. "Beaucoup d'entreprises viennent nous voir pour nous dire qu'elles ont davantage de difficultés à engager, reçoivent moins de candidatures spontanées ou assistent au départ de certains talents en raison précisément d'une réputation qui n'est pas optimale", complète Thierry Bouckaert.

Pour nos deux interlocuteurs, il est important, pour se forger une réputation solide et construire une confiance sur le long terme, que les entreprises osent se confronter au monde réel. "Les entreprises sont souvent réticentes à parler avec les parties prenantes les plus critiques et évitent la presse, les syndicats, les activistes ou les ONG. Nous les encourageons à avoir cette démarche dans un esprit d'ouverture, de transparence et d'authenticité. Il y a vingt ans, certaines entreprises étaient encore dans une approche "Pour vivre heureux, vivons cachés" et communiquaient très peu. Ce n'est plus une option aujourd'hui", complète encore Thierry Bouckaert. "Plutôt que de vouloir raconter son histoire, l'entreprise doit mieux comprendre comment elle est perçue à l'extérieur, ce qui permettra de garantir que ce qu'elle véhicule comme message est en adéquation avec les attentes et qu'elle entretienne un lien authentique et durable avec ses clients, son personnel, ses actionnaires…", confirme Julien Radart.

Avec la caisse de résonance des réseaux sociaux, la montée en puissance de l'intelligence artificielle – qui ouvre la voie à des "fake news" et autres manipulations de l'opinion publique – et dans un contexte d'" infobésité", l'urgence est là pour que les entreprises se saisissent rapidement de cet enjeu réputationnel. Et l'intègre définitivement dans leur ADN. "Dans ce contexte, l'opinion publique et les parties prenantes se raccrochent à des symboles. Le CEO est le symbole de l'entreprise et son rôle est de plus en plus important. Certains font beaucoup de tort à leur entreprise, d'autres arrivent à épouser le socle de valeurs et la culture de l'entreprise, à l'incarner à merveille et seront alors de très bons ambassadeurs de la réputation de l'entreprise", conclut Thierry Bouckaert.

Boeing, le mauvais exemple, Tomorrowland, l'exemple à suivre

Quel est le secret d'une gestion de crise réussie ? C'est évidemment la question que se pose toute entreprise confrontée à une situation de stress. Certains exemples sont à éviter. "C'est le cas de Boeing qui a rencontré beaucoup de difficultés dans sa communication de crise au moment des différents accidents d'avion", explique Julien Radart. Qui enchaîne : "Boeing a l'habitude de communiquer avec les compagnies aériennes, qui sont ses clients directs, alors que le problème résidait dans la perte de confiance des voyageurs envers la fiabilité du produit Boeing. Ils ont mis beaucoup de temps à adapter le narratif, à ne plus s'enfermer dans une communication "corporate" et factuelle et à faire preuve de davantage d'empathie. Cette communication déficiente a effrité encore davantage la confiance et dans le secteur aérien, peut-être encore plus qu'ailleurs, la réputation est à la base de la confiance".

Et quid d'un exemple de gestion crise réussie ? Nos deux interlocuteurs pointent le festival Tomorrowland qui a été confronté, l'été dernier, à la destruction de leur scène principale par un incendie quelques jours avant le premier week-end de concerts. "Les organisateurs ont appliqué les règles de la communication de crise en communiquant de façon claire, rapide et empathique. Ils ont utilisé les codes de leur cible principale : les festivaliers. Il est évident que leur réputation – une success-story belge – a joué en leur faveur, comme airbag réputationnel", soulignent nos deux interlocuteurs. Et d'ajouter que c'est le festival qui a déterminé le "frame" plutôt que de laisser les rumeurs dominer. Et de conclure : "Ils ont pu continuer à se positionner de façon relativement positive en démontrant tout faire pour trouver des solutions, ce qui a permis de moins parler des causes de l'incident. En résumé : ils se sont positionnés en tant que héros, plutôt qu'en victimes".